Kundenabwehrcenter

Die Service-Lüge

Mit Grauen denke ich zurück an eigene Odyssee-ähnliche Erfahrungen mit diversen Callcentern von Unternehmen aus Telekommunikation oder Unterhaltungselektronik. Gewöhnlich wurde mein Anliegen frühestens an einem Punkt gelöst, an dem manch einer – von Armageddon-gleichen Gewaltvisionen geplagt – bereits seine Selbsteinweisung in eine psychosomatische Klinik in Betracht zöge. In ebenso vielen Fällen verzichtete ich resigniert und aus gesundem Selbsterhaltungstrieb auf eine Lösung meines Problems. Die wunschgemäße Abwicklung bleibt die absolute Ausnahme. Da ich praktisch niemanden kenne, der nicht schon ähnliches zu berichten hätte, stellt sich mir unwillkürlich die Frage nach Ursache und hartnäckiger Persistenz dieses offenkundigen Missstandes.

Gute Absichten haben zuweilen böse Folgen, manchmal auf globaler Ebene. Die an sich sehr begrüßenswerte Idee, in Vertrieb und Service Kundenbedürfnisse in den Vordergrund zu stellen, treibt heute im sogenannten kundenorientierten Management (CRM) bizarre Blüten. Das ursprüngliche Ziel gemeinschaftlicher Einbeziehung des Anwenders pervertiert über den Einfluss von Gier und Ignoranz teils sogar zur vollkommenen Entkopplung des Kunden vom Produkt. Lassen Sie uns ein wenig Licht in die Hintergründe dieser Entwicklung bringen.

Eine gute Idee und deren Tod

Hydrant mit Eimer

© 2011 Björn Klug

Es muss vor nicht viel mehr als zwei Jahrzehnten mit einem Manager begonnen haben, dessen Firma zwar gut lief, der aber mehr wollte. Alle bekannten Tricks und Kniffe zur Umsatzsteigerung hatte er aber schon ausgereizt. Schließlich ließ ihn sein starker Innovationstrieb über den Rand seines Kaufmannstellers hinausblicken und in unerforschten Gefilden nach neuen Strategien suchen. Er muss dann irgendwann in den Dunstkreis der Psychologie und Persönlichkeitsentwicklung eingedrungen sein. »Beziehungsebene« … seltsames Konzept, aber gut. »Kundenzufriedenheit bedeutet Kundenbindung« … schon eher seine Sprache. »Win-Win-Situation« … na, das hörte sich doch richtig gut an! »Gewinnoptimierung« setzte sein messerscharfer Verstand auf die andere Seite der Gleichung, und sofort machte er sich an die Entwicklung seines neuen Konzepts.

Das größte Problem schien zu sein, dass die Kunden wirklich wegen jedem Mist anriefen und überdies zu einem großen Teil kaum fähig waren, ihre Anliegen verständlich zu formulieren. Folglich entwickelten die betroffenen Mitarbeiter über die Jahre eine gewisse Grundgereiztheit, die die Kundengespräche auf Beziehungsebene immer öfter problematisch werden ließen. Es mussten also speziell geschulte Servicemitarbeiter her. Outsourcing war eh gerade in, also warum nicht gleich eine eigene Firma dafür gründen? Am besten an einem anderen Standort, um Verstrickungen zu vermeiden. Noch besser in einem ganz anderen Land, wo die Mitarbeiter nicht so viel Geld kosteten.

Simulantenfilter

Als nächstes galt es, die Anzahl von Störfällen zu minimieren. Um die Ernsthaftigkeit des Anliegens eines Anrufers zu ermitteln, unterzog man den Kunden einer mehrstufigen Prüfungskaskade.

  1. Eine erste Hemmschwelle sollten die Gesprächsgebühren darstellen, die deutlich höher als die eines normalen nationalen Ferngespräches ausfielen.
  2. Der Anrufer muss eine Warteschleife mit ohrenbetäubender Musik, für die keine GEMA-Gebühren abzuführen sind, überstehen.
  3. Die nächste Hürde ist ein von einem Sprachcomputer angeleiteter linguistischer Hindernislauf durch ein Startmenü.
  4. Randomisierte willkürliche Verbindungsabbrüche sollen das Durchhaltevermögen des Anrufers weiter auf die Probe stellen.
  5. Trotz korrekt ausgewählter Menüoptionen wird dem Kunden, selbstverständlich äußerst freundlich, mitgeteilt, dass er die falsche Servicerufnummer gewählt habe.

Damit sollte sichergestellt werden, dass der Kunde erst wieder anrufen würde, wenn er alle sonstigen Alternativen zur Problemlösung bereits ausgeschöpft hätte.

Grinsekatze

Wer sich nun für eine erneute Kontaktaufnahme entschloss, war reif für die Bindung auf Beziehungsebene. »Wir sind Ihre Freunde!« und »Wir wollen Sie glücklich machen!« waren die Botschaften, die es dem Kunden zu implantieren galt. Zur schnellen Identifikation und Lösung des Problems wurden folgende Strategien entwickelt:

  1. Es darf auf keinen Fall zugelassen werden, dass ein Servicemitarbeiter jemals wieder unfreundlich mit einem Kunden spricht.
  2. Sprachliche Einschränkungen der ausländischen Callcenter-Mitarbeiter sollen den Kunden auf ganz natürliche Weise dazu anhalten, sein Problem präzise und in klarer Sprache zu formulieren. Eventuelle Unmutsäußerungen werden unmittelbar in entwaffnender Freundlichkeit aufgelöst.
  3. Bei weiteren Anrufen des Kunden wird sichergestellt, dass niemals derselbe Mitarbeiter den Anruf entgegennimmt und dieser auch nicht über den Inhalt voriger Gespräche informiert ist. Die wiederholte Neuschilderung des Sachverhaltes ermöglicht so die Enthüllung weiterer zur Lösung des Problems relevanter Details. Eventuelle Unmutsäußerungen werden unmittelbar in entwaffnender Freundlichkeit aufgelöst.
  4. Sollte der Service-Mitarbeiter zur Lösung des Problems nicht in der Lage sein, und der Kunde eine Weiterverbindung mit einem kompetenteren Mitarbeiter verlangen, so ist dies mit einem virtuellen Schulterzucken zu quittieren, mit dem Hinweis, dass man ja selbst auch nicht im Besitz der entsprechenden Kontaktdaten sei. Eventuelle Unmutsäußerungen werden unmittelbar in entwaffnender Freundlichkeit aufgelöst.
  5. Ein ausgeklügeltes System untereinander inkompatibler Softwaresysteme und Computernetzwerke übernimmt nun die Weiterleitung des Anliegens an das Mutterunternehmen zur Bearbeitung durch das Fachpersonal weiter. Vielleicht. Eventuelle Unmutsäußerungen werden unmittelbar in entwaffnender Freundlichkeit aufgelöst.

Die nun nicht mehr durch lästige Kundengespräche belasteten Mitarbeiter konnten nun ihre frei gewordene Energie voll und ganz auf die Lösung der wirklichen Probleme verwenden – deren Anzahl ja nun erfreulicherweise auch auf einen winzigen Bruchteil gesunken war. Der Manager war zufrieden, und bald verbreitete sich sein System zur Kundenabwehr auf der ganzen Welt.

Sind Kunden wirklich so dumm?

Ich weiß ja nicht, wie es Ihnen geht, aber mir kommen Gespräche mit den meisten heutigen Service-Hotlines eher so vor, als würde mir jemand mit einem verklärten Lächeln im Gesicht und aufgesetztem Heiligenschein gleichzeitig so richtig dolle aufs Maul geben. Glauben die ernsthaft, ich würde nicht mitbekommen, dass ihre aufgesetzte Freundlichkeit nicht wirklich mich meint, sondern nur ein in schlechten Seminaren antrainiertes Imitat ist? Und glauben die wirklich, dass ich nicht merke, dass sie mit dem Produkt, zu dem sie angeblich Hilfe beitragen sollen, selbst noch nie in Berührung gekommen sind und nur vorgefertigte Antworten vom Bildschirm ablesen?

Ich habe mir kürzlich mal den Spaß gemacht und für 24 ct/min die Samsung-Hotline angerufen, um technische Informationen zu einem Gerät zu erfragen, die über die Herstellerseite nicht zu ermitteln waren. Das Ergebnis war, dass mir der »Techniker« wortwörtlich die Informationen auf der Samsung-Webseite vorlies, obwohl ich ihn zuvor darauf hingewiesen hatte, dass ich die gewünschte Information dort nicht finden konnte. Ein erneuter Hinweis darauf veranlasste ihn nur, dieselben Informationen stoisch erneut herunterzubeten. Traurigerweise scheinen sich inzwischen fast alle größeren Unternehmen dieser autistisch anmutenden Form des Kundendialogs zu bedienen. Dass sie sich dabei einer gravierenden Integritätsverletzung schuldig machen, scheint ihnen dabei völlig zu entgehen. Man kann doch nicht ernsthaft erwarten, Kunden zu binden, indem man Ihnen eine Beziehung zum Unternehmen vorgaukelt aber gleichzeitig Strukturen errichtet, die Kontakt verhindern.

Da heutzutage niemand mehr an Callcentern vorbei kommt, halte ich es für absolut ausgeschlossen, dass die Problematik den Verantwortlichen nicht bekannt ist. Dass sie trotzdem nicht gelöst wird lässt eigentlich nur zwei alternative Schlussfolgerungen zu:

  1. Man hält den Kunden tatsächlich für so dumm, dass er nicht mitbekommt, was in Wirklichkeit vorgeht, und man glaubt tatsächlich, dass man ihn so besser ans Unternehmen binden kann. Auch wenn mir diese Möglichkeit die zynischere zu sein scheint, möchte ich sie nicht ausschließen, vor allem, wenn ich daran denke, was von der breiten Masse immer noch als akzeptables Fernsehprogramm klaglos hingenommen wird.
  2. Es wird nur vorgegeben, im Interesse des Kunden zu handeln, aber eigentlich möchte man nach Zahlungseingang nichts mehr mit ihm zu tun haben. Das wäre nur dadurch zu erklären, dass eine konsequente Abschirmung vom Kunden die kostengünstigere Alternative für das Unternehmen ist.

Integrität als Unternehmensmodell

Kundenabwehrcenter sind ein schönes Beispiel dafür, wie die Idee der Co-Kreativität – das In-Einklang-Bringen von Unternehmens- und Kundeninteressen – in den Händen ignoranter Menschen nur wieder in eine neu verkleidete Version des alten Prinzips der Gewinnoptimierung verkehrt wird. Einzelne, meist kleinere Firmen zeigen, dass es auch anders geht, dass Integrität als Unternehmensmodell durchaus funktioniert. Wir haben sowieso keine andere Wahl. Entweder lernen wir, zum Wohle aller zu kooperieren, oder »Mehr, mehr, mehr!« wird das komplette System mittelfristig implodieren lassen.

Denn jede Lüge hat ihren Preis. Der Buddhismus nennt das Karma. Schlechtes Karma, Leute …

© 2011 Björn Klug

Literatur zum Thema

Gay Hendricks - Visionäres ManagementGay Hendricks – Visionäres Management

Robert Scheinfeld - Raus aus dem Geld-Spiel!Robert Scheinfeld – Raus aus dem Geld-Spiel!

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